От шторма в проливе Дрейка до офисного выгорания: как спасти команду, когда все «на нуле» 🌊🧭
В прошлом посте рассказала вам обожаемую мной историю о полярнике Шеклтоне, который вытащил 28 человек из ледяного ада. Но знаете что? Книги по лидерству — это одно, а реальный полярный опыт — совсем другое.
В 2020 году вместе с командой Максима Батырева мы на себе прочувствовали, что такое Южный океан, когда пересекали легендарный пролив Дрейка от Огненной Земли до Антарктиды.
(Ниже делюсь архивными фотографиями из той нашей экспедиции 👇).
Пролив Дрейка — самое штормовое место на планете. Когда судно швыряет на волнах, а вокруг на сотни километров только ледяная бездна, ты физически ощущаешь, что вся твоя жизнь зависит от двух вещей: надежности корабля и психологического климата внутри команды.
В таких условиях фальшь, эгоизм и паника улетают за борт в первые же часы. Остается только голая реальность.
Сегодня в офисах редко штормит физически, но команды регулярно попадают в другой, не менее опасный «пролив Дрейка» — тотальное эмоциональное выгорание.
Когда люди «спят на ходу», KPI летят к чертям, а у сотрудников пустые глаза — ваша лодка идет ко дну.
Опираясь на полярный опыт Шеклтона и наши собственные инсайты из Антарктики, вот как лидер должен действовать в этот момент:
1️⃣ Легализуйте реальность.
Снимите лишнее давление
Когда Шеклтон потерял корабль, он открыто признал: старый план мертв. Если ваша команда выгорела — глупо требовать от них «сверхрезультатов» и прежней эффективности. Проведите честный разговор. Временно снизьте планку, пересмотрите дедлайны, уберите перфекционизм. Сначала нужно вернуть людям ресурс, а уже потом требовать подвигов.
2️⃣ Внедрите «островную» стабильность и жесткие ритуалы
В шторме и неизвестности мозг плавится от паники. Шеклтон во льдах установил строжайший распорядок дня: фиксированные часы для еды, сна и обязанностей.
В бизнесе это означает: уберите хаос из рабочих чатов, зафиксируйте четкое время созвонов и жестко запретите ставить задачи после 19:00. Люди должны точно знать, где заканчивается рабочий шторм и начинается безопасная гавань.
3️⃣ Переключите фокус на «футбол на льду»
Полярники Шеклтона каждый день играли в футбол прямо среди снегов, чтобы переключить мозг. Если коллектив выгорел, инвестируйте время в неформальное общение. Устройте день без рабочих разговоров, соберитесь на пиццу, сыграйте в настолки. Людям жизненно необходимо вспомнить, что они — живая команда, а не просто винтики в корпоративной машине.
4️⃣ Проверяйте «слабые звенья» лично (One-on-One)
Капитан Шеклтон сам обходил палатки и проверял, у кого замерзли ноги или кто начал унывать. Лидер в период кризиса должен выйти к людям. Проведите личные встречи с сотрудниками. Но спрашивайте не про отчеты и цифры, а искренне: «Как ты себя чувствуешь? Какая задача сейчас дается тяжелее всего? Чем я могу помочь снизить нагрузку?».
Главный вывод:
Выгорание — это не лень и не капризы. Это истощение батарейки. Задача лидера в проливе Дрейка — не заставлять людей грести быстрее, а сохранить команду живой. В шторм мы сначала спасаем людей, и только потом — показатели.
📸 Посмотрите на эти кадры из нашей экспедиции 2020 года. Антарктида учит ценить тех, кто идет с тобой в одной связке.
А как вы спасаете себя и свою команду, когда чувствуете, что силы на исходе? Бывали в состоянии, когда «штормит» по-крупному?
Канал «Насибуллина Анастасия. Об управлении и не только» подключен к сервису MaxGate. Контент автоматически синхронизируется между Telegram и мессенджером MAX.
О канале «Насибуллина Анастасия. Об управлении и не только»
«Насибуллина Анастасия. Об управлении и не только» - канал из категории «Бизнес», подключенный к сервису кросспостинга MaxGate. Публикации канала синхронизируются между Telegram и мессенджером MAX, а на этой странице собраны ссылки на обе версии канала.
Сейчас у канала 271 подписчик суммарно в Telegram и MAX. За последние 30 дней в истории MaxGate учтено 14 публикаций, поэтому перед подпиской можно оценить не только размер аудитории, но и регулярность обновлений.
Чтобы подписаться, используйте кнопки «Открыть в MAX» и «Открыть в Telegram» в верхней части страницы. У отдельных постов ссылка может быть доступна в обоих мессенджерах или только в одном из них, если MaxGate получил такой URL из истории обработки.
Хроника выживания: что на самом деле произошло в Антарктиде в 1915 году 🚢🧊
В январе 1915 года экспедиционный корабль Эрнеста Шеклтона «Эндьюранс» намертво зажало паковыми льдами в море Уэдделла. С этого момента амбициозный план по пересечению Антарктиды превратился в затяжную борьбу со смертельной стихией.
Вот пошаговые действия, которые предпринял Шеклтон, чтобы спасти людей:
Организовал зимовку на корабле:
Пока судно дрейфовало вместе со льдом, Шеклтон превратил его в жилую базу, установил строгий распорядок дня и лично следил, чтобы каждый член экипажа — от ученых до матросов — ежедневно был занят делом и участвовал в совместных играх.
Эвакуировал команду на лед:
В октябре 1915 года лед раздавил обшивку судна. Шеклтон приказал перенести на тающие льдины три спасательные шлюпки, запасы еды и самое необходимое снаряжение, запретив брать лишние личные вещи.
Разбил лагеря на дрейфующих льдинах:
На протяжении 5 месяцев команда жила в палатках прямо на льду, который медленно дрейфовал на север. Шеклтон жестко контролировал рацион, состоявший из мяса тюленей и пингвинов, и пресекал любые проявления паники.
Совершил переход на шлюпках:
В апреле 1916 года льдина под лагерем раскололась. Шеклтон скомандовал спустить шлюпки на воду. После 7 дней изнурительного штормового плавания в ледяной воде истощенная команда высадилась на необитаемый и скалистый остров Элефант.
Отправился за помощью на край света:
Понимая, что на острове их никто не найдет, Шеклтон отобрал 5 самых крепких спутников. На модифицированной 7-метровой шлюпке они совершили невероятный бросок длиной 800 миль (1300 км) через самый бурный океан планеты до острова Южная Георгия.
Пешком пересек неизведанные горы:
Высадившись на необитаемой стороне Южной Георгии, Шеклтон с двумя товарищами за 36 часов без карт и альпинистского снаряжения пешком преодолел ледники и горные хребты, чтобы добраться до обитаемой китобойной станции.
Итог:
Шеклтон организовал спасательную операцию и с четвертой попытки пробился сквозь льды назад к острову Элефант.
Спустя более двух лет с момента отплытия из Англии и после 497 дней полной изоляции во льдах Антарктиды все 28 членов экипажа вернулись домой живыми и невредимыми.
Драматическая пауза ❤️ не хочу комментировать. Побудьте в этом. Эта история - одна из
самых мотивирующих историй лидерства для меня. Которая в свое время загнала и меня в Антарктиду.
В следующем посте подробно разберу подход Шеклтона и покажу кое-что из моей экспедиции туда.
#урокиЛидерства
Производство поддонов.
**
Я производственник и любовь к машинам из меня не вытравишь ничем. Залипаю 😃
Если быть серьезной, то за свою профессиональную жизнь я была на нескольких сотнях производств с различной степенью автоматизации от кустарной ручной сборки до полностью автоматизированных цехов.
В моем опыте запуск более дюжины различных производственных и технологических процессов.
Переоценить такую
насмотренность сложно - каждое другое производство добавляет в арсенал новых деталей, обогащает ваш когнитивный набор кубиков и позволяет решать более комплексные задача.
Сегодня в очередной встрече с коллегами по ТРИЗ как раз говорили о том, что многие бизнесовые задачи могут быть решены технически как и многие технические задачи могут быть решены административно.
Буду делиться насмотренностью
Пишите, какое производство хотели бы увидеть.
#какэтоустроено
Почему сильному руководителю бывает нужен коуч, даже если он отлично знает свой бизнес
В предыдущем посте я писала о том, что сильный лидер — не тот, кто всегда знает правильный ответ, а тот, кто умеет задавать правильные вопросы.
Но здесь закономерно на ум приходит следующее:
а кто задаёт сильные вопросы самому руководителю?
Я всё чаще слышу:
«Я понимаю, чем занимается консультант. Понимаю роль тренера. А коуч — это кто?»
И, на мой взгляд, именно непонимание сути коучинга часто мешает предпринимателям и руководителям обращаться за индивидуальной работой.
Не потому, что она им не нужна.
А потому, что непонятно, а что здесь платить, если коуч не даёт готовых советов, не пишет стратегию за клиента и не объясняет, как правильно управлять бизнесом.
На схеме хорошо видно различие между несколькими профессиональными ролями.
Консультант лучше клиента знает определённую область и предлагает экспертное решение.
Тренер передаёт знания и помогает сформировать навыки.
Менеджер ставит задачи, принимает решения и контролирует результат.
Психолог или психотерапевт помогает работать с эмоциональными состояниями, прошлым опытом и внутренними трудностями — в рамках своей профессиональной компетенции.
Фасилитатор организует групповую работу так, чтобы её участники смогли договориться и прийти к общему решению.
А коуч занимает другую позицию.
Он исходит из того, что человек сам является главным экспертом в своей жизни, своей роли и своих целях.
Задача коуча — не сообщить клиенту правильный ответ, а помочь ему увидеть то, что он пока не замечает:
✅ противоречия между целями и действиями;
✅ привычные сценарии принятия решений;
✅ внутренние ограничения и сопротивление;
✅ страхи, которые маскируются под рациональные аргументы;
✅ решения, которые человек уже понимает, но по какой-то причине не реализует.
Именно поэтому коучинговая работа особенно полезна сильным и компетентным людям.
Большинство предпринимателей, с которыми я общаюсь, хорошо знают «матчасть» бизнеса.
Они понимают продажи, финансы, производство, управление, переговоры.
Они прочитали десятки книг, прошли обучение, умеют анализировать рынок и принимать сложные решения.
Но знание само по себе не всегда приводит к действию.
Иногда препятствие находится уже не снаружи.
Не в отсутствии информации, стратегии или инструментов.
А внутри — в привычном способе мышления, страхе потери контроля, внутренних противоречиях и ограничениях, которые сложно заметить самостоятельно.
Именно здесь начинается работа коуча.
Через точные вопросы, отражение, работу с целями, мышлением и ответственностью человек начинает яснее видеть:
1️⃣ что на самом деле его останавливает;
2️⃣ какого решения он избегает;
3️⃣ какую цену платит за бездействие;
4️⃣ какой следующий шаг действительно готов сделать.
Коуч не проходит этот путь вместо клиента.
Не снимает с него ответственность.
Не принимает решения за него.
Но помогает не ходить кругами там, где в одиночку можно провести месяцы, а иногда и годы.
Для меня в этом и заключается ценность индивидуальной коучинговой работы.
Не дать человеку ещё один правильный ответ.
А помочь ему добраться до собственного решения — и начать действовать.
В прошлом посте я писала, что сильный руководитель помогает своей команде находить ответы.
Но даже сильному руководителю иногда нужен человек, который создаст такое пространство для него самого.
Потому что за пределами привычного уровня бизнеса обычно лежит не только новая стратегия.
Там почти всегда находится новая версия самого лидера.
Попасть в индивидуальную работу ко мне тоже не так сложно, как можно показаться. Пишите в личку, у меня случаются окошки и я с удовольствием работаю с профессионалами.
